チーム作りそのものを自ら構築しようと
取り組んでいる陵南田岡監督と、
人望をもとに自然に集まった戦力に対して
マネジメントする安西先生のスタイルの
違いについて前回は、お話をしました。

スラムダンクという作品が
赤木3年の年を描いた作品であり、
1、2年の話は回顧録程度になっている為、
名将安西率いる湘北が予選初戦敗退とは‥‥と
批判されるようなシーンは出てきません。
県立だからということもあるでしょうし、
そもそも何故安西先生が湘北で
顧問をしているのか?という
経緯そのものもよくわかりません。

さて、どちらのチームが
今後強豪であり続けるでしょうか?
湘北はこの先、全国大会での活躍や、
安西先生や流川に憧れて入ってくる
新入生でしばらくはいい人材が
入ってくるかもしれません。
しかしこれはあくまで、
入ってくる側の自主性に任せたものであり、
あくまでリアクション型であり、
ある意味では運任せです。
そもそもが県立高校生の部活であるという
位置付けで考えると
これでも良いのかもしれません。

ではビジネスのシーンではどうでしょうか。
自社に良い人材をいかにして招き入れるか?
そう考えた時にリアクション型のアプローチのみで、
なかなか面接に来てくれないと嘆いていても
いつまでたっても状況は変わりません。
ルートはざっくり2つ。
既にスキルを身につけているキャリアを
持った人材をヘッドハンティングする。
もう1つは将来そうなりそうな人材を若いうち、
つまりは新卒の段階で取り込む。
イレギュラーとしてはアウトソースする
というやり方もありますが、
これは雇用ではなく契約で抱える
タイプと考え前者の仲間とします。
さて、これから人口そのものが減り、
有能な人材は引く手あまたとなる中、
自社で活躍してもらう為には
どうしたら良いのでしょうか?

①条件面
金銭、場所、時間、福利厚生、
与えられる権限やポジション‥‥

②使命に対する共感。
一緒に◯◯に取り組んで
欲しいという◯◯が、
相手の共感を得られるかどうか。

最終的には両者のバランスが重要ですが、
入り口はどちらから入るのが良いでしょうか?
②から入った場合は①は交渉する事になるでしょう。
擦り合せるというニュアンスです。

では①から入った場合はどうでしょう?
②はおざなりになりやすく、
もっと①がよいところがあれば
そちらに移ってしまうでしょう。

あるいは全体のバランスとかけ離れた
①を与えなければならなくなります。

また、チーム(組織)に入ってもらった後、
②で共通理解ができていると当然スムーズです。
既にベクトルは一致しているわけですから、
少々プレイスタイルが違ってもすぐに
馴染む事ができます。
既存のメンバーにも良い刺激や、
新たな考え方を吸収する機会となります。

優秀でも②が一致していないメンバーは、
現状の問題点を感じると既存メンバーが
描いていないゴールを想定、
提示する可能性があります。

背景には、そもそも②が合意しないケースは
使命が曖昧であるケースやしっかりと
語られていないケースが多く
抽象度が高いという状況もあります。

こうなると空中分解パターンへ進んでしまいます。
インクルージョンをもたらすためには
事前の共通理解は欠かせないわけです。

という事で②を明確にして、
共感して貰える状況を作る事が
非常に大切になるわけです。
経験者のヘッドハンティングベースで
話をしましたが、新人の場合はどうでしょう。
日本の場合、高校、大学ともに
一般的には学生時代にビジネススキルは
身につけていないケースが多く、
入社後に育成をしていきます。
逆に言えば、就職氷河期以降、
自己分析や業界研究を重ねてきてはいますが、
入った後、何をするのかは配属される
部署によって変わり、現場を中心に
学んでいくことが多いわけです。
自らのあるべき形や、なりたい姿を
想像する事ができれば、
中期目標を自分に課すことができますが、
それができなければ日々の業務に
流されていき成長幅が小さくなります。
その為には、初めの段階で使命への
共感を得ることが重要となります。
その結果、本人も目標が立てやすくなります。
やはり②が重要です。

少々話しがビジネスよりに
なりすぎましたが、
後編はこの話をもう一度、
スラムダンクに落としていきます。
お楽しみに!(^^ゞ

当研究所では組織を活性化させる為の
働きかた改革のご支援をしております。
お気軽にお声掛け下さいませ。(^_-)-☆

 

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